Czas przejść przez ogień
Na ścianie mojego biura wisi cytat Charlesa Bukowskiego: „Najważniejsze jest to, jak dobrze przejdziesz przez ogień”. Jesteśmy teraz w tym ogniu. Od 25 lat nasza firma zachęca ludzi do pojawiania się w celach rozrywkowych. Potem świat się zmienił. Rozrywka się zmieniła. Technologia się zmieniła. Niemal z dnia na dzień musieliśmy wyrzucić stary podręcznik przez okno. Więc zatrzymaliśmy się. Spojrzeliśmy w głąb siebie i zadaliśmy sobie trudne pytanie: czy odbudowujemy to, co mieliśmy, czy przekształcamy w to, czym powinniśmy być na przyszłość? Firmy muszą wybrać to drugie. Dla nas oznaczało to kierowanie się kulturą nie jako slogan czy rebranding, ale jako infrastruktura naszego działania. Kierowanie się kulturą nie tylko kieruje się wartościami; może stać się zaletą operacyjną. OD SILOSU DO POŁĄCZENIA Przestaliśmy organizować się wokół rezultatów i zaczęliśmy zwracać większą uwagę na to, co porusza ludzi. Co sprawia, że się przejmują, zatrzymują, śmieją, klikają i udostępniają. W branży rozrywki spędziliśmy dziesięciolecia, ucząc się, jak poznawać ludzi w chwilach wzruszenia. Zaczęliśmy stosować tę samą płynność emocjonalną we wszystkim, co robimy: od premier samochodów po marketing hotelarski i opowiadanie historii CPG. Nie poprzez zmuszanie tych kategorii do postrzegania ich jako rozrywki, ale poprzez zastosowanie tego, czego się nauczyliśmy na temat czasu, tonu i relacji międzyludzkich w miejscach, gdzie znaczenie liczy się bardziej niż kiedykolwiek. Wyraźnym przykładem była nasza praca nad wydaniem God of War Ragnarök na PlayStation. Zamiast skupiać się na montażu akcji, skupiliśmy się na relacji dziecko–rodzic, która jest sercem gry. To centrum emocjonalne przyniosło rekordowe wyniki. Nie dotarliśmy tam goniąc za kategoriami. Dotarliśmy tam dzięki ponownemu przemyśleniu tego, jak słuchamy, interpretujemy kulturę i działamy w oparciu o wiedzę. ZMIANA W SPOSOBIE PRACY Wzmocnienie pozycji pracy opartej na kulturze, aby wyłoniła się z organizacji, wymaga zmian operacyjnych. Restrukturyzujemy nasze zespoły ds. strategii, kreatywnej, redakcyjnej i społecznej, aby były sprawniejsze i szybsze. Na początku każdego projektu zabieramy ich do tego samego pomieszczenia. Nie jest jeszcze idealnie, ale prace już potoczyły się inaczej. Wprowadziliśmy nieformalne briefy kulturowe, aby pozostać blisko tego, co obecnie rezonuje z ludźmi. Nie to, co jest trendy, ale to, co wydaje się prawdziwe i szczere. Ta bliskość pozwala nam śledzić, jak żyją ludzie, a nie tylko to, co mówią marketerzy. W rezultacie w pracy kierowaliśmy się mniejszą ilością formułek, a większym sercem, silniejszymi wytycznymi, które bliżej realiów konsumentów i szybszym wprowadzaniem pomysłów do produkcji. NAUCZ SIĘ MÓWIĆ NIE (BEZ MORSZCZENIA) Musieliśmy także poważnie podejść do tego, od czego jesteśmy skłonni odejść. W rozrywce zasada zawsze była prosta: nie odrzucaj pracy. Nigdy nie wiesz, kiedy nadejdzie następna rzecz. Takie nastawienie powoduje zgiełk i wypalenie zawodowe. Kilka miesięcy temu po raz pierwszy odrzuciliśmy pracę związaną z rozrywką, która w innym roku byłaby oczywistością. Nie pasowało to jednak do tego, kim się staliśmy, i to był wystarczający powód, aby zrezygnować z tej szansy. Kultura to nie tylko to, do czego zapraszasz. To coś, czemu jesteś skłonny odmówić. Za każdym razem, gdy dokonywaliśmy takiego wyboru, widzieliśmy większe skupienie, większą odpowiedzialność i większy rozmach. Zespół czuje się lżejszy, wyraźniejszy i pewniejszy w tym, gdzie sterujemy statkiem. PRAWDZIWĄ KORZYŚCI NIGDY NIE BYŁA KATEGORIA Ten sam instynkt, który skłonił nas do skupienia się na relacjach międzyludzkich w God of War Ragnarök, ujawnił to, co budowaliśmy przez cały czas w dziedzinie rozrywki – przestrzeń, która szkoli cię, jak sprawić, by ludzie szybko poczuli coś. Masz sekundy, aby zdobyć uwagę, emocje i zaufanie. Z czasem zdaliśmy sobie sprawę, że prawdziwymi zaletami są umiejętności, płynność emocjonalna, wyczucie czasu i instynktowna więź. Nie forma. Nie ta kategoria. Z perspektywy czasu strateg Rita McGrath określiłaby to jako przejściową przewagę. Zdolności, a nie referencje. Coś przenośnego. Coś, co ewoluuje wraz ze zmianami kultury. Kiedy już to zrozumieliśmy, pojawiło się pytanie, jak to zoperacjonalizować. ZATRUDNIJ, ABY WPROWADZIĆ PŁYNNOŚĆ KULTUROWĄ W PRAKTYKĘ Bycie kierowanym przez kulturę wymaga czegoś więcej niż tylko intencji. Wymaga to struktury. Budujemy ją teraz poprzez łapanki kulturowe, wspólny język i wyraźniejsze granice. Nie modne hasła. Praktyczne sposoby pozostawania w kontakcie z tym, jak ludzie myślą i czują. Zmieniamy także sposób, w jaki zatrudniamy. Doświadczenie nadal ma znaczenie, ale ciekawość, samoświadomość i nastawienie na prawdziwy rozwój są ważniejsze. Dostosowanie staje się tak samo ważne, jak to, jakiego klienta ktoś może przynieść do drzwi. Uczymy się chronić kulturę, którą budujemy, wyznaczając granice, mówiąc „nie” i przedkładając jasność nad wygodę. Za każdym razem, gdy to robimy, idziemy do przodu. To jeszcze nie koniec. I prawdopodobnie nigdy nie powinniśmy. Ten cytat Bukowskiego nie mówi, że liczy się to, czy uda ci się przetrwać ogień. Mówi, że liczy się sposób, w jaki przez to przejdziesz. To jest obecnie wyzwanie dla przywództwa. Nie unikanie zmian. Po prostu przejdź przez to uczciwie i z intencją. Firmy, które traktują kulturę jako kluczową zdolność, a nie kampanię czy slogan, są gotowe na wszystko, co będzie dalej. Michael McIntyre jest dyrektorem generalnym MOCEAN
已Opublikowany: 2026-01-12 23:30:00
źródło: www.fastcompany.com
